Jak se díváme na zaměstnaneckou zkušenost v bell & hurry? Jaké jsou nejčastější výzvy, se kterými se v rámci zlepšování úrovně Employee Experience (EX) setkáváme? Jak se dá úroveň EX měřit? Je to HR disciplína nebo je to složitější? Jaké jsou trendy v Employee Experience?

O tom všem se v dnešním rozhovoru rozpovídal Lukáš Zazvonil, CEO bell & hurry.

Lukáši, můžeš popsat, jak v bell & hurry pomáháme klientům zlepšovat zaměstnaneckou zkušenost?

K zaměstnanecké zkušenosti přistupujeme tak, že zmapujeme zaměstnanecké cesty. To znamená, že se podíváme na to, jak zaměstnanci fungují od A do Z. To potom propojíme s cestou zákazníka.

Každému digitálnímu kontaktu se zákazníkem totiž předchází nějaká forma zaměstnanecké interakce. My najdeme body, kde se tyto cesty překrývají, a hledáme způsoby, jak zlepšit zaměstnanecké procesy tak, aby to pozitivně ovlivnilo i zákaznickou zkušenost.

Naše role je vytvářet a optimalizovat interní nástroje a procesy tak, aby nejen podporovaly, ale i přispívaly k vytváření hodnoty pro konečného zákazníka. Pomáháme měnit interní prostředí tak, aby zaměstnanci mohli efektivněji a s větším zapojením přispívat k celkovému úspěchu firmy.

Jaký vliv má podle tebe zaměstnanecká zkušenost na úspěch klientů?

Může mít velký vliv. Pokud jsou zaměstnanci spokojení a mají k dispozici nástroje, které jim usnadňují práci, odráží se to na kvalitě jejich práce a na spokojenosti zákazníků.

Beru řešení zaměstnanecké zkušenosti ne jako výdaj, ale jako strategickou investici do úspěchu firmy. Zlepšení interních procesů a zjednodušení práce zaměstnanců vede k větší efektivitě a to má pak přímý dopad na kvalitu služeb a produktů nabízených zákazníkům.

S jakými výzvami se u klientů setkáváš, pokud se jedná o zlepšování úrovně Employee Experience?

Velkou výzvou je překonat vnímání Employee Experience jako výhradně HR tématu a začlenit ji do širšího kontextu podnikání. Investovat do zlepšování zaměstnanecké zkušenosti z HR rozpočtu nedává smysl ve chvíli, kdy vím, že to bude mít přímý pozitivní vliv na zákaznickou zkušenost a obchodní výsledky.

Další výzvou bývá neochota zaměstnanců přijmout nově zavedené postupy a celkově jakékoli změny. Anebo změny vítají, ale hezky česky řečeno, “not on their backyard”.

Někdy se také stává, že změny, které ve firmě nastanou, mají přímý vliv na KPIs jednotlivých oddělení. Často se jim pak KPIs přenastaví, většinou zvýší. A to se samozřejmě někdy lidem nelíbí.

To jsou ale všechno věci, které dopředu víme a umíme s nimi pracovat.

Jakým způsobem bell & hurry pomáhá firmám překonávat tyto výzvy?

Náš přístup je velmi praktický a zaměřený na spolupráci.

Za prvé. Pomůžeme rychle najít klíčové oblasti, kde může dojít ke zlepšení zaměstnanecké zkušenosti. Ukážeme rovnou i přímý vliv na obchodní výsledky. Tato aktivita umí být přesvědčivá sama o sobě. Lidé vidí konkrétní dopady změn a jsou mnohem zapojenější.

Za druhé, spolupracujeme s týmy na všech úrovních organizace, abychom zajistili, že naše řešení jsou relevantní a přizpůsobená jejich konkrétním potřebám a cílům.

Za třetí, ne méně důležitým prvkem naší strategie je vzdělávání a zapojení zaměstnanců do procesu změn, abychom zajistili jejich podporu a motivaci.

Za čtvrté, naše práce začne postupně mluvit za nás. Když jdou vidět první výsledky, tak se všechny pochyby ztratí.

“Employee Experience není téma HR. Díváme se na ni v širším kontextu.”

Jak měříte úspěšnost iniciativ zaměřených na zlepšení zaměstnanecké zkušenosti u klientů?

Tím, že jsme schopní namapovat zaměstnaneckou cestu na tu zákaznickou, kde jsou často daná konkrétní obchodní KPIs, dokážeme úspěch vyčíslit poměrně přesně.

Zaměřujeme se na metriky, které dokážou kvantifikovat zlepšení v produktivitě, efektivitě a nakonec i v profitabilitě klienta.

Nedíváme se ale jen na čísla. Zajímá nás samozřejmě i zpětná vazba od samotných zaměstnanců.

Je možné namapovat každou zaměstnaneckou cestu na tu zákaznickou?

Z mého pohledu by ve firmě neměla existovat zaměstnanecká cesta, která nějakým způsobem nejde propojit s byznysovou cestou.

Ve finále nezáleží na tom, jestli je řeč o dělnících, právnících nebo třeba o HR lidech. Práce každého z nich se nějakým způsobem promítá do obchodních výsledků firmy.

Například onboarding nového zaměstnance. To, jak je interní proces onboardingu kvalitní, určuje, jak rychle a dobře se nový zaměstnanec zapojí do pracovního procesu a je schopný generovat nějakou hodnotu. To má přece přímý dopad na zákazníky a na celý byznys.

Problém je, že pro většinu firem je zákaznická cesta důležitá, ale ta zaměstnanecká je braná jako nutné zlo.

“Každá zaměstnanecká cesta se dá namapovat na tu zákaznickou.”

Jaké trendy v oblasti zaměstnanecké zkušenosti předpovídáš pro příštích pár let?

Myslím si, že důraz na integraci zaměstnanecké a zákaznické zkušenosti bude růst, a to díky poznání, že obě tyto oblasti jsou vzájemně propojeny a mají přímý vliv na úspěch firmy. Je to tatáž zkušenost, jen z jiného úhlu.

Uvidíme silný posun od tradičního HR pojetí k holistickému pohledu, kde se zaměstnanecká zkušenost neodděluje od celkové strategie firmy.

Kvalita zaměstnanecké i zákaznické zkušenosti se tak bude měřit stejně, pomocí stejných metrik.

Pokud není Employee Experience čistě věc HR, měly by tedy firmy stavět speciální týmy zaměřené na zlepšování zaměstnanecké zkušenosti?

To si úplně nemyslím. Většina firem má už dneska kvalitní lidi v oblasti zákaznické zkušenosti (CX). Mají fungující procesy a metody. A protože už jsme si řekli, že zaměstnanecká zkušenost je jen jiný pohled na tu zákaznickou, není potřeba budovat nic od nuly. To je ta dobrá zpráva. Že stačí jen otočit pozornost i na tu zaměstnaneckou část. Špatná zpráva je, že lidi v CX odděleních mají své práce často až nad hlavu. Takže nové týmy není potřeba stavět, ale určitě bude potřeba investovat do nových lidí, kteří se budou věnovat pouze zaměstnancům a interním procesům.

Jak může firmám s vylepšením Employee Experience pomoct designér? Jak taková spolupráce probíhá?

Probíhá tak, že firma přijde na to, že má problém. Někdy je to tak, že tuší kde a někdy naopak nemá ponětí.

My přijdeme do firmy a identifikujeme třecí plochy.

Nejčastěji se setkáváme s tím, že zaměstnanci používají nástroje, které jsou zastaralé, pomalé, nepřehledné. Některé úkony dělají dvakrát nebo i víckrát. Často dělají úkony, které jim nedávají smysl a když se ptáme proč, odpověď bývá “Protože se to tak dělá.” U takové věty vždycky zbystříme. Tak se zaručeně pozná slabší místo.

Dále jsou problémy v nastavení interních procesů, kdy pravá ruka neví, co dělá levá. Pokulhává komunikace nejen mezi jednotlivými odděleními. Nástroje spojené s interní komunikací jsou nefunkční nebo nedostatečné.

Máme metody na to, jak všechny takové problémy odhalit. Potom jednotlivá problémová místa namapujeme na zákaznickou cestu a stanovíme jejich prioritu.

Je to klasický designový proces. Všechno prototypujeme, testujeme a až potom implementujeme do firmy.

Ne vždycky to musí být úprava v digitálních nástrojích, ale velmi často to tak je. Někdy děláme jen procesní změny nebo vzděláváme.

“Zaměstnaneckou a zákaznickou zkušenost budeme měřit stejně, pomocí stejných metrik.”

Je vylepšení Employee Experience jednorázová akce?

To rozhodně není. Není to projekt. Je to nikdy nekončící proces. Ta kolečka měření, sbírání zpětné vazby, vyhodnocování a zapracovávání poznatků se musí dělat pravidelně. Pokud teda nechcete, aby vám časem interní nástroje a procesy začaly pokulhávat.

Co můžou firmy udělat jednorázově je pozvat si na pomoc někoho, kdo jim nastaví proces. Nemusí ho složitě vymýšlet a nastavovat samy, to bývá dost nákladné. Je dobré nechat si pomoct od někoho, kdo už to dělal stokrát a má zkušenosti. Potom si to firmy mohou přebrat a pokračovat dál vlastními silami.

Jaké bys dal rady firmám, které chtějí zlepšit zaměstnaneckou zkušenost, ale neví, jak na to?

Firmám bych doporučil začít s důkladným mapováním svých interních procesů a identifikací, kde a jak mohou zaměstnanecké cesty podpořit jejich obchodní cíle.

Je důležité naslouchat potřebám a návrhům zaměstnanců, protože oni jsou ti, kdo mají nejlepší přehled o tom, co ve skutečnosti funguje a co ne.

Dobré je si uvědomit, že není potřeba měnit hned všechno najednou. Firmy mohou začít u jednoho nástroje nebo u jednoho týmu. Co se týče prosazení změn do firmy, je snadnější, když do procesu zapojíte přímo CEO nebo jiné manažery na vysokých pozicích.

Taky bych chtěl ještě jednou zdůraznit, aby firmy přistupovaly k Employee Experience jako k neustálému procesu, nikoli jednorázovému projektu, a aby byly připravené na investice, nejen finanční, ale taky časové a strategické.

‍